《麦肯锡极简工作法》教你用简单方法做复杂之事

《麦肯锡极简工作法》教你用简单方法做复杂之事

据相关数据统计,目前在全球年营业额超过100亿美元的公司中,有高达200多位的现任CEO曾经就职于麦肯锡公司。为什么麦肯锡的”毕业生”能够在这么多的领域内,取得如此非凡的成绩呢?原因就在于麦肯锡公司独创的极简工作法,所以不管他们走到哪里,都能用卓越的工作能力,从职场精英中脱颖而出并终生受用。

本书介绍了麦肯锡公司内部的秘密武器–极简工作法,其中包括分析问题、信息收集、逻辑思考、推介方案、团队与客户合作、解决问题、提升能力以及危机防范等相关内容。通过阅读本书,能够让你成为一个优秀的”麦肯锡人”,并拥有超强的竞争力。

序言

就像世界上有了锁,就必然会有钥匙一样,问题与解决问题的方法也是共同存在的。我们的工作,就是通过使用各种相同或不同的方法,达到解决各种问题的目的。而如何找到最适合、最高效的工作方法,提升自己的工作能力,对所有人来说都是非常重要的。

这是因为,只有在正确方法的指引下,我们才能花费更少的时间、占用最少的资源,并最终高效地完成我们的工作目标。

如果想要成为一位高效员工,并且能够富有成效地解决各种复杂问题,我们就必须掌握一些正确的工作方法。

麦肯锡公司自1923年成立以来,始终都在不断地探索、总结自己的工作方法。经过近百年的积累,麦肯锡丰富了每个时代不同企业发展的工作经验,并逐渐形成了独特的解决问题的“麦肯锡极简工作法”。

通常来说,麦肯锡的工作就是要解决世界上各行各业“无人知晓的解决方法”的问题。虽然麦肯锡的极简工作法最初是应用在商业领域的,但对我们日常的生活和工作也同样具有一种意想不到的神奇力量。

这是因为,麦肯锡极简工作法不但涉及很多领域不同工作的不同方面可能会面临的各种问题,而且对这些问题都进行了深入研究,并且提出了很多高效的解决方法。

同时,麦肯锡极简工作法来源于麦肯锡多年工作积累所产生的丰富经验,其本质是一种效能法则。也就是说,麦肯锡极简工作法主张要以最简单的方式、最少的时间和最少的资源,解决工作中遇到的各种复杂问题。

当刚刚接触这些方法时,很多人可能并不会感觉有什么特别之处。但如果在生活或工作中遇到问题,我们使用了这些方法就能很容易找到解决问题的思路和方案。因此,麦肯锡极简工作法会对我们的工作产生十分重要的影响。同时,学习麦肯锡极简工作法,也就意味着能够节省时间和精力,高效地完成工作。

在麦肯锡公司,还诞生了很多像汤姆·彼得斯、大前研一以及卡岑巴赫等管理学大师,他们都在麦肯锡形成了各自清晰的逻辑思维和敏锐的洞察力;同时,一些商界的传奇人物,比如IBM的路易斯·郭士纳和美国运通的哈维·格鲁布等,也都把麦肯锡极简工作法成功地应用到了世界…公司的管理运营中。因此,麦肯锡对于管理学界的意义,就好像是卡地亚对于珠宝界的意义一样。

编写本书的目的,是把一些在我们工作中普遍适用的、高效卓越的工作方法及技巧,跟那些想要更有成效地工作的人进行沟通。也就是说,采用麦肯锡极简工作法进行工作的朋友们,都能在当前竞争激烈的社会中找到生存和发展的秘诀。

此外,本书不仅能为跟咨询顾问交往的管理人员,提供一些力所能及的帮助,而且能够为大家提供一些麦肯锡公司的咨询顾问们分析、思考问题以及运用极简工作法高效解决各种复杂问题的方法。
最后,希望大家通过阅读本书能够使自己的生活与工作有一个崭新的开始。


笔记摘录


第一章 如何快速而正确地分析问题

分析指的是针对分析对象的状态与现象,进行追根究底式的归类。换句话说,分析是把比较混沌的现实,分成有意义的群组,然后再阐明其相互关系的一种脑力劳动。在大多数情况下,如果找不到发生不良状态的根本原因,那么采取的任何应对策略就只是一种紧急处理。也就是说,如果不能分析出产生问题的正确原因,就不能从根本上解决问题。

我们要考虑做这项工作的目的是什么,什么才是真正的问题,这项工作还有没有继续存在的必要。从这些角度进行思考,才是“从零开始”的思考方法。

在麦肯锡公司,解决问题的思路有三个:以事实为基础、严格的结构化、以假设作为导向。

当你剥离了麦肯锡用以装扮其解决问题程序的许多美妙的语言之后,剩下来的就是对问题成分进行的令人非常兴奋的、高质量的分析,与之相伴的还有对待收集事实的积极态度。

1.“事实”能够弥补团队成员在内在直觉方面的缺乏。
2.“事实”能够在客户与麦肯锡公司之间架起一座可以跨越可信度鸿沟的桥梁。

逻辑树分析法是将问题中涵盖的所有子问题,没有疏忽和遗漏地进行分层罗列,从最高层开始逐步向下扩展,并逐渐细化,直到最终找出解决问题的方法。使用逻辑树可以获得解决问题的不同方案。它有以下5个步骤。

1.有没有问题?
2.问题在哪里?
3.为什么存在?
4.我们能做什么?
5.我们应该做什么?

首先必须要明确新创公司的市场定位,然后找出它在市场中位于价值链的哪一端。这是因为,只有先确定了企业的市场在哪里,我们才能明确与企业竞争的对手有哪些,它们拥有哪些机遇和挑战。这样有利于我们更准确地为企业“把脉”。

但如果企业创业模式的战线拉得过长,就肯定不能集中自己的优势资源,这也是很多企业最终失利的根本原因。因此,我们要在整个价值链上,精心挑选适合企业的最有竞争力的模式。而对于外围市场,要清楚与谁联合、与谁竞争;短期联合,还是长期联合;外部营销联合,还是内部研发联合,等等。这样,企业就能够轻松地征服这个市场,而且新创企业的商业模式,也能够集中体现出来。

第二章 如何收集信息并进行高效沟通

在分析、探讨问题时,如果收集到的数据和信息是脱离实际的则像是盲人摸象一样,不能得出有效的解决方案。而高效沟通本身是一种技能,也是麦肯锡的咨询顾问充实、填补自己在专业领域上的空白以及获得客户、行业专家甚至是竞争对手的经验和知识的有效方法。

通常记笔记要注意以下5点。
1.首先要把对自己在解决问题中,最有用的信息记录下来。
2.在记笔记的同时,还要进行框架性的思考。
3.对受访者的一些具有创造性成果的论据,要进行仔细的加工和整理。
4.把事实和意见分成两段来记录。
5.对于访谈中的疑问之处,要随时记录下来,以便进行更深层次的信息整理。

采用考伦波策略。考伦波是20世纪70年代美国非常流行的电视剧中的一位神探,他有一个策略,就是先假装对嫌疑人的询问已经结束,但在离开以后,又会突然转过身询问一个最重要的问题。

运用“30秒电梯法则”,进行简洁、有效的沟通。真正的要点都非常简洁,也能够在乘电梯的30秒内完成描述。

“30秒电梯法则”的核心就在于,当我们对问题进行简要叙述时,要把谈论的主题以及对方关注的核心问题进行突出、强调,并且迅速、有效地为对方表达,千万不能被那些无关紧要的信息所困扰。

1.高度总结法。就是要抓住重点,把内容进行高度浓缩。
2.激发思考法。如果有些问题在极短的时间内不能被阐述清楚,就可以抓住其中的几个亮点,引发对方产生兴趣,并为下一次的详细交谈打好基础。
3.语出惊人法。我们常说,良好的开端就等于成功了一半,因此,开头必须要特别吸引人,像“晨钟暮鼓”一样警策动人。

“30秒电梯法则”强调:凡事都要直奔主题和结果,要表达重点信息、忽略次要信息,从而为双方节约时间和沟通的成本。而且在通常情况下,人们在短时间内最多能够记住前3条,剩下的那些是根本记不住的,因此,凡事归纳必须在3条以内。

运用“知、感、行”进行高效沟通。我们应该有意识地训练自己“知、感、行”的沟通能力,也就是我们在向对方表达自己时,必须要做到突出重点,以求迅速打动对方。这也是在快节奏的工作环境中,我们每个人都希望自己或者对方能够采用的一种高效沟通模式。

知:找出谈话的重点,使得对方能够立刻就听明白。
感:立即感受到对方所要表达的需求。
行:根据对方的需求,马上采取合适的行动。

“知、感、行”的训练方法,其步骤可分为以下3点。
1.在清晰地表达自己的要点前,首先要明白对方的需求点,这样才能让对方能够立即明白我们所表达的观点就是对方想搞清楚的事情。
2.等到我们表达结束以后,必须让对方有表达自己想法的意愿,让对方尽量用一句话表达清楚,然后我们把它记录下来。值得注意的是,我们绝对不能命令对方表达感受,但可以通过改变自己的表达方式,影响对方的情绪。
3.当我们做出表达后,应该让对方有所行动,或者要求对方只用一句话就明确表达自己的态度,并把它记录下来。

此外,我们如果经常运用“知、感、行”进行训练,就会很自然地进行换位思考。例如,如果站在对方的角度考虑,那么最希望自己在哪个时间段、哪个情景下沟通?或者是最想听到什么?这样就能够按照对方的心态和要求,组织我们应该表述的重点与思路。

第三章 如何提高逻辑思维能力

无论是自然界的食物链还是复杂多变的人类社会,所有的事物都是相互联系和相互依存的。因此,我们要抓住事物之间的关联性,并以此为基础将其联系起来进行思考,这样就可以发现很多新的信息。但这种联系绝对不是漫无边际、生拉硬扯出来的,而是对它们进行合乎逻辑的思考后发现的。

逻辑思考的客观性,指的是不以个人意志为转移的客观世界的内在联系,也就是要抛开主观猜测和主观判断的逻辑关系,保证事物本身的辩证逻辑关系。

如果我们没有学会客观、理性地进行逻辑思考,而只凭自己的“直觉”做判断,就极易做出错误的判断。有时候很多人自认为经过了深思熟虑,并做出相应的结论,但实际上这些“深思熟虑”却是由愤怒、恐惧、担忧等个人情绪而引发的产物。

无论什么时候,我们都要保持理智、客观的思维方式,否则,瞬间发怒就会让人失去理智。而眼前发生的事情也不一定就是全部的真相,背后可能会有我们不清楚的原因,只有多进行这方面的思考,才能够提高自己理智、客观的逻辑思维能力。

通过这种自我思考式的思维方式的长时间训练,我们就可以在遇到问题时做到不慌乱;在解决问题时也能够做到,不但要关注当前发生的问题,而且还能把握信息中存在的众多可能性,并有预见性地发掘市场的长远发展。

除了要从一些新闻或是科技信息中挖掘出事物发展的可能性以外,还应该对某一个问题进行多方面、多角度的分析,然后得出多种看法。如果我们通过长时间的训练形成了这种好的习惯或思维方式,那么在企业面临问题时我们就会以一种更加从容的方式解决问题。

后设认知就是对自己的认知过程进行自我反省以及自我调适。而在心理学的领域,“后设认知”指的是从高处向下俯视自己逻辑思考的方式。

当准备解释某件事情的逻辑时,我们应该不断询问自己:假设的前提是否充分、准确,依据是什么?这种层层推进的思考方式,可以检验我们逻辑思考的准确性。

逻辑分析过程主要包含如下3个步骤。
1.提出假设。收集信息之后提出假设。
2.精益求精。审查假设与结论之间是否有正确的关联。
3.反复论证。对自己的假设,要从不同的角度反复进行验证。

一边听对方讲述,一边把对方的话分解成事实和意见。我们在与对方谈话时,不但要注意倾听,而且还要逐渐培养自己区分事实和意见的习惯。

获得准确判断的关键是要从“疑问”出发。问题驱动,采取从疑问出发的思考方式,还能够更好地发挥各种思维框架的作用。如果我们心里没有任何疑问,那么在解决问题时即使运用了一些分析框架,可能也不能清晰地确认自己到底希望达到何种目的。

逻辑思考就是在处理事情上迅速抓住重点、分清层次,而且能够清晰表达自己的观点,“A4纸笔记法”,就是类似于大纲类的一种思维导图法,可以培养、加强我们的逻辑思考的能力。

A4纸笔记法的具体做法
1.把A4纸横放,在每张纸上面都要写一个主题,每页写4~6行即可,每行20~30字。
2.每张纸的书写速度要控制在1分钟以内,以每天写10页为宜。也就是,每天要花费10分钟左右的时间,手写工作笔记。

A4纸笔记法的作用和效果
1.在每天做笔记的过程中,可快速地整理自己的大脑和情感,并理清比较杂乱的头绪。
2.只要坚持每天记笔记1个月,就会感觉语言越来越丰富,想法也会不断涌现,而且在做笔记前,就会想好应该如何表达,甚至动笔的速度都已经没有大脑的运转速度快了。
3.坚持每天记笔记几个月后,我们不但可做到在宏观上瞬间客观地看待问题,而且逐渐接近“零秒思考”的能力,甚至还能根据不同情况瞬间抓住问题的本质和关键,并进行整理。

第四章 如何推介解决方案

头脑风暴法应遵守的原则
1.庭外判决原则,也称延迟评判原则。
2.各抒己见的原则。
3.追求数量的原则。
4.取长补短、综合改善的原则。
5.求异创新的原则。
6.独立思考的原则。
7.追求整体的原则。
8.一律平等的原则。

第五章 如何带领团队完成合作

如今,专业化、社会化的分工变得越来越细,单枪匹马独自打天下的时代,早已一去不复返,这就需要把个人融入团队的智慧当中。

保持团队的士气要始终如一,这是区分一名优秀的项目经理与一名普通的项目经理的标准之一。

保持团队士气的具体方法。
1.了解成员。经常了解团队中的成员对自己的工作是否满意;询问和解答团队成员在工作中遇到的困惑。在工作过程中,如果他们感到不愉快,项目经理就要立刻采取补救的措施。
2.让团队成员时刻清楚项目的整体进程。如果团队成员对项目的进展情况非常模糊,他们就会感到困惑,甚至导致士气低落。
3.让团队成员清楚为客户解决问题这项工作的价值,有助于提升他们的士气。
4.人性化地了解团队成员。比如,了解一些他们的家庭、兴趣爱好等,这是增强团队凝聚力、提升士气的好方法。
5.让团队成员了解客户公司的“派系”。当他们遇到“问题不好解决,客户难以取悦”之类的困难时,这有助于提升他们解决问题的信心。

想要团队变得更有效率,就应保持内部信息通畅,通常内部交流有会议和传递信息这两种方式。会议是将团队紧密联系在一起的黏合剂,作用是让信息全方位、畅快地流动,并提供某种程度上的社会联系。出席会议可以提醒成员他们是团队的一个组成部分。

如何确保团队信息通畅
高效、有用的信息传递具有简洁、完整和有一定的结构这3个特征。在传送的信息中我们只要把握好这3个方面,我们的信息就容易被人理解。

在麦肯锡公司,一名普通咨询顾问不需要预约,就可以随时进入他的办公室,与他探讨有关项目方面的问题。在麦肯锡的各种会议上,无论是刚入职者还是资深的合伙人,任何人的建议、争论或反驳,都具有同样的分量,真实情况的确如此。

在麦肯锡公司,每个人都在努力寻找最优秀的项目以及项目经理。与此同时,那些表现平庸的咨询顾问,难以在麦肯锡公司停留太长时间。因为如果他们经过了一个糟糕的项目过程,就很少有项目经理愿意要他们了。

不会允许那些强加于人的工作作风存在。只有充分激励和调动部下,并发挥部下最大的潜能,才能为自己,也就是为公司取得更大的效益。

第六章 如何服务客户

强调的不是“为客户工作”,而是“与客户合作”。这样才能更大限度地调动团队的工作积极性。

麦肯锡公司非常重视客户体验,并通过麦肯锡的理念、团队、管理体系等,打造了卓越的客户体验,形成了强大的竞争优势。

我们往往很难满足他们全部的需求,但我们可以通过聚焦并解决企业的核心问题(即企业的痛点),满足企业相应的要求。那么,具体该如何实施呢?
1.找出对企业至关重要的因素,并予以确认。
2.找出哪些因素与达到客户的期望值紧密联系,并确认企业是否能够产生最大的经济效应。
3.找到并提供客户最关注要素。
4.找出提升客户满意度的所有因素。
5.找出能够比竞争对手做得更好的因素。
6.制订一个能够实现目标的计划。

授权一线员工。一线员工与客户之间的联系是最密切的,因此,需要一线员工直接把公司的形象与服务理念传递给客户,也就是说,提高他们的服务质量,对加强客户体验的效果是最佳的。为此,我们可以给一线员工充分授权,并用共同的愿景引导他们。我们还可以把服务的质量标准作为框架和原则,制定一套定义明确且能够衡量标准的行为准则,这样,即可让一线员工的行为保持一致。

对客户团队中的每个人都要非常尊重。哪怕是他们的服务人员、门卫,或者是客户的助手——这些人的权力往往超乎你的想象,他们愿意帮助那些对他们表示尊重的人。而尊重他们也会减少你的压力。
我们就需要将解决方案推销给整个公司的每一个层级的人员,从董事会、中层经理,一直到最底层的工人。

例如,当董事会审议通过方案以后,接下来就要把提案交给中层的管理人员。因为他们极有可能是负责实施这个方案的执行人,所以,要让他们清楚这个方案的具体情况。最后,我们千万不能忽略生产线上的工人。因为这份方案可能对他们的影响是最大的,所以,他们能否接受这个方案对日后的实施是至关重要的。

第七章 如何高效地解决问题

根据“空·雨·伞”这个框架,我们可以把“空”理解为“现在的情况”,把“雨”解释为“对情况进行的解释”,把“伞”理解为“按照前面的解释采取的相关行动”。

我们提高解决问题效率的关键,就是要尽量杜绝徒劳思考。无论遇到哪些问题,我们在开始思考前,都要先制定相应的目标,也就是要明确描述出我们想要达到的具体状态以及将要发生的任何改变。

我们在探讨市场战略等方面的问题时,可采用“3C”框架。“3C”指的是顾客(Customer)、对手(Competitor)以及公司(Company)这3个英文单词的首字母。

麦肯锡公司推出的解决问题的“七步成诗法”,不但可以有效解决企业面临的各种问题,而且对日常生活中需要我们深入探讨的很多复杂问题,也都卓有成效,并能进一步得出比较科学的结论。

当描述问题时,我们必须明确问题的含义,或者明确问题包括哪些内容。问题分解,就是要把一个大问题,分解成若干的小问题,并且从上到下,逐级进行分解。但要注意,在分解时应使用麦肯锡的MECE分析法,并做到“相互独立,完全穷尽”。

第八章 如何提升个人能力

就像世界上有了锁,就必然会存在与之相对应的钥匙一样,问题与解决问题的方法也是共存的。而如何找到最适合、最高效的工作方法,提升自己的工作能力,是每一个麦肯锡员工都要认真对待的问题。

建立一个好的工作环境和秩序,即可提高工作效率;如果工作无序也毫无条理,经常在杂乱无章的环境中寻找文件、工具,就会在无形中浪费很多时间和精力。

假如你想成为一个众望所归的人物、成为一个无人能及的人物,就必须扫除所有杂乱无章的念头。否则,若是既要顾到这个,又要顾到那个,不管哪个只能将就一点,结果当然是一事无成。

每天制作一个表格可以帮助我们提高工作效率,但前提是必须做到持之以恒。突发奇想、心血来潮,仅凭借一两个表格就想着给工作带来明显的效果,是绝对不可能实现的。

分析问题是解决问题的先决条件,但归根结底还是属于逻辑思维的范畴。而逻辑思维的基本要求是“主张之后,再提出论述”,即让主张有其理论依据。

读书时要围绕着解决问题来读,并吸取其中的知识点,千万不可盲目读书,而要明确能从读书的过程中学到哪些知识,但具体情况也是因人而异的。

我们在读逻辑学方面的书时,对概念、词项、判断、命题、推理、论证与证明等思维方面的论述要特别注意,掌握好这些内容对我们日后的学习有很大帮助。具体来说,掌握这些内容有以下好处。

多思考不是盲目地想到什么就是什么,而是要带有目的地进行思考。通常情况下,多思考需掌握以下几点要诀。
1.抓住核心问题。
2.思考前要明确所思考的对象的概念。
3.思考绝对不是凭空思考,必须要有基础。

“多实践”,其实也比较好理解,那就是在读书的过程中还要不断运用前面章节提到的“金字塔原理”,“30秒电梯法则”,“知、感、行”这些好的方法,毕竟“思考”和“实践”是完全不同的。

把工作中最简单的部分作为起点,然后循序渐进,有步骤、有节奏地向前推进,这样,我们就能够更有效地开展自己的工作。这就是说,从一个易于成功的对象开始,成功就显得容易了。

先易后难不是意味着我们在工作中避重就轻、投机取巧,而是我们在首先解决了一些简单的工作之后,心里就会自然而然地建立起一种信心,那就是确信自己能够实现目标。

一次只做一件事,也就是说我们在一段时间内只能有一个思考重点。

很多人经常在工作的过程中把自己累得疲惫不堪,并导致工作效率低下,这在很大程度上,是由于他们没有掌握好“一次只做一件事”这个非常简单的工作方法。因此,总是试图让自己多做工作并保持很高的效率,结果却往往适得其反。
1.紧急任务,进行专制管理。
2.“做正确的事情”远比“把事情做得正确”更重要。
3.不能忽视目标,而重视过程。
4.时间预算不切实际。
5.有选择性地忽略一些可以自行解决的问题。
6.合理安排时间。
7.做出决策时,要坚决、果断。
8.学会合理授权。
9.不必汇报无关大局的事情。

很多工作效率非常高的人,都会把时间集中在“关键性的少数工作”上。这就是我们常说的“二八法则”,即少数的关键性的工作(占20%左右),能够创造出绝大部分的结果(占80%左右)。

如果有可能,在工作中要多利用优秀员工的工作经验,争取让公司中的资深人士成为你的导师。
麦肯锡公司就始终保持着导师文化,麦肯锡公司为每位入职的新人都会配备一位导师,而且导师会对新人在麦肯锡公司的工作进行监督和指导。除此之外,我们还应该学习一些优秀员工的良好工作习惯。

对于麦肯锡这样的咨询公司,服装的整洁要比服装的个性重要,而且着装要给人一种干练感。

在麦肯锡公司有个不成文的规定——无论遇到了什么情况,都必须提前10分钟到场。

要想拥有很好的沟通效率,我们应该按照下列方法操作。
1.要在3秒钟内打开笔记本,以便随时记录下需要记录的信息。
2.当接到具体的任务时,要当场予以确认。
3.在5分钟内开始安排工作进程和计划,如有疑问则立即确认。

第九章 如何防范危机

解决问题的最高境界,不是仅仅着眼于解决过去发生的问题,而是在日常的工作中,积极寻找可能发生问题的潜在因素或不良状态,并将其扼杀在萌芽状态。也就是说,危机防范,是解决危机的最好方法。

防范危机的原点就在于“发现问题的存在”,而发现问题,最关键、最重要的就是对变化要有足够的敏感度。这就是说,问题必须要靠自己对问题发生变化的敏感性,才能被发现并找出来。但无论问题的真实性如何,一些被动的态度都是不可取的,发现问题需要我们具有积极的态度,然后发掘出问题的所在。

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